Wir brauchen eine neue Arbeitskultur.
Der Report blickt auf die unterschiedlichen Bereiche der Sozialen Arbeit, darunter Kindertageseinrichtungen, Behindertenhilfe, Jugendämter, Ganztagsschulen, Wohnungslosenhilfe, Migration und Asyl.
Schon im Jahr 2021 enthüllte die AOK-Untersuchung das auffallend hohe Burnout-Risiko in der Alten- und Krankenpflege. Beschäftigte dieser Bereiche sind demnach fast doppelt so häufig betroffen wie Angehörige anderer Berufe; der Anteil psychischer Erkrankungen im Zusammenhang mit Burnout stieg seit 2012 um mehr als 15 Prozent.
Die Grenzen der Belastbarkeit sind deutlich überschritten. Die Wahrnehmung sich verschlechternder Arbeitsbedingungen zieht sich wie ein roter Faden durch die Angaben der Befragten. „Deutlich wird in unserer Studie, dass die Beschäftigten in der Sozialen Arbeit emotional extrem erschöpft sind und eine nachlassende Leistungsfähigkeit wahrnehmen“, bilanziert Prof. Dr. Nikolaus Meyer (Hochschule Fulda). Rund 60 Prozent der Teilnehmer*innen gaben an, dass sie regelmäßig an die Grenzen ihrer Belastbarkeit gehen, 81 Prozent bemerkten seit Pandemiebeginn eine nachteilige Veränderung ihres Arbeitsalltags – beispielsweise nicht eingehaltene Pausenzeiten, zusätzliche Arbeitsstunden und weniger direkte Kontakte etwa in Kitas und Jugendämtern zu Erziehungsberechtigen und Jugendlichen. „Die Beschäftigten agieren wie ein Puffer“, beschreibt Meyer. „Sie werden zerrieben zwischen den Anforderungen der Organisationen, der steigenden Zahl unterstützungsbedürftiger Personen, der Ausweitung von Problemlagen gerade auch während der Corona-Pandemie und den eigenen hohen Leistungserwartungen.“
Zusätzlich agieren Sozialeinrichtungen und -organisationen in vielfältigen Spannungsfeldern. Bei vielen Organisationen und Einrichtungen ist es insbesondere noch das Spannungsfeld aus dem Bisherigen und den Anforderungen der Gegenwart und der Zukuft. Da stehen gewachsene Werten und Strukturen einer hoher Veränderungsdynamik aufgrund interner und externer Einflussfaktoren gegenüber, der sozial notwendige individuelle Unterstützungsbedarf für die Klienten / die Betreuten prallt auf Wirtschaftlichkeitsanforderungen bei Angeboten und Leistungen, langjährig erfahrene Mitarbeitende haben andere Erwartungen an die Art der Arbeit / der Zusammenarbeit, die Unternehmens- / Führungskultur und echte Mitarbeitendenbefähigung /-beteiligung wie junge Mitarbeitende, hierarchisches Denken und Handeln kollidiert mit dem Anspruch an kompetenzbasierte Selbstorganisation im Team.
Damit verschärft sich die Versorgungskrise. Die Verschlechterungen im Arbeitsalltag machen Soziale Arbeit unattraktiv und verschärfen so den Personalmangel. Diese berufliche Realität belastet aber nicht nur die Beschäftigten, sie treffen auch die Hilfsbedürftigen und schließlich die Gesellschaft insgesamt (z. B. weil Kitas geschlossen werden müssen).
Wir sind in der Sozialwirtschaft an einem Punkt angelangt, wo es ein „weiter so“ nicht mehr gibt. Die Probleme sind einfach zu gravierend.Die Konsequenz wäre, Menschen, die unsere Unterstützung benötigen abweisen zu müssen Das passiert im Augenblick ja schon. Das müssen wir stoppen! Es darf nicht sein, dass wir womöglich Einrichtungsteile aufgrund von Personalmangel oder weil die Grenzen der Belastbarkeit für die Mitarbeitenden längst erreicht ist schließen müssen.
Die Bedeutung der Einrichtungsleitung ist für Sozialorganisationen herausragend.
Konkrete Umsetzung der Unternehmens-Strategien
Führungskräfte im mittleren Management sind Träger des Wandels. Auch wenn sie in Transformationsprozessen leider oftmals unzureichend oder nur wenig eingebunden werden, ist es ihre Aufgabe, Veränderungen im Denken und Handeln breit zu verankern und die operative Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
Umfassende Informations- und Wissensvermittlung
Mittlere Manager geben durch ihre zentrale Stellung im Unternehmen Information in viele Richtungen zu ganz unterschiedlichen Zwecken weiter. Oft geht es dabei um die Übermittlung von Strategien und Plänen des Vorstands / der Geschäftsführung an die operativ tätigen Mitarbeitenden. Neben dieser vertikalen Vermittlung kommunizieren mittlere Manager jedoch auch auf horizontaler Ebene zwischen den Abteilungen, um Arbeits- und Betriebsabläufe sicher zu stellen oder effizienter zu gestalten. Das Mittelmanagement ist in den meisten Fällen auch Träger von spezifischem Wissen an der Schnittstelle von Vorstand / Geschäftsführung und Mitarbeitenden.
Frühwarnsystem für das Ausbauen bestehender bzw. das Entwickeln von neuen Hilfefeldern
Gerade die Nähe zu den KollegInnen, die Tag für Tag mit den Klienten / Betreuten zusammenarbeiten zeigt, wie sich die Hilfefelder aufgrund der konkreten Betreutenpflege weiter entwickeln und verbessern müssen. Darüber hinaus geben die Gespräche mit den Eltern und Betreuern der Klienten / Betreuten ein gutes Bild, welche Erwartungen und damit Verbesserungen von außen an die Einrichtung herangetragen werden.
Unmittelbares Bild der Wirtschaftlichkeit des Angebots- und Leitungsbereichs
Die Nähe zum eigenen Angebots- und Leistungsbereich zeigt sehr schnell, wie das Hilfefeld wirtschaftlich aufgestellt ist, an welchen Stellen man konkret gegensteuern muss und welche Handlungsfelder priorisiert angepackt werden müssen.
Unmittelbares Erkennen von Kompetenzdefiziten und den sich daraus erschließenden Befähigungsoptionen
Das Angebots- und Leistungs-Portfolio ist Basis der erforderlichen Mitarbeitenden-kompetenzen. Auch hier zeigt sich, dass die Nähe zu den eigenen Mitarbeitenden für das Mittelmanagement einen unverzichtbaren Vorteil hat. Sie erkennen sehr schnell, welche Mitarbeitenden in welchen Kompetenzbereichen wie weiter qualifiziert und geschult werden müssen (Befähigung). Voraussetzung ist eine permanenten Analyse der Mitarbeitendenkompetenzen in Verbindung mit einer Ist-/Soll-Bewertung.
Transformationale Personalführung
Dem Mittelmanagement kommt die aller Voraussicht nach wichtigste Rolle in der Einrichtung im Hinblick auf die Personalführung zu. Sie sind es, die ihre Mitarbeitenden über das Was, das Wie und Wofür von Entscheidungen informieren, sie bei Entscheidungs- und Veränderungsprozesse beteiligen und sie für eine neue Arbeitskultur gewinnen müssen.
Zusätzlich ist man im Mittelmanagement nahe an den von den KollegInnen geäußerten Problemen und Erwartungen an das Unternehmen und die Leitung. Durch diese Nähe kann das Mittelmanagement tragfähige Beziehungen aufbauen, neue Führungsqualitäten entwickeln und verbessern und die Arbeitsatmosphäre ganz grundlegend mitgestalten.
Corona war ein Beschleuniger für eine neue Art zu arbeiten und eine neue Art der Zusammenarbeit
Corona war ein Beschleuniger für viele Entwicklungen. Die Arbeitgeberqualität und Arbeitszufriedenheit in Deutschland werden seitdem anders definiert, wie eine Studie von Prof. Alexander Cisik / Professor für Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie an der Hochschule Niederrhein zeigt.
In der Corona-Zeit musste man häufiger eigenständig, eigenverantwortlich und selbstorganisiert von daheim im familiären Umfeld arbeiten. Oft war ein hohes Maß an Flexibilität und Eigenmotivation gefragt. Darüber hinaus war die Wertschätzung gerade gegenüber den sozialen Berufen seitens der Gesellschaft sehr hoch – Motto: ihr helft uns / nur mit euch schaffen wir die Pandemie! Implizit führt das zu einer Wahrnehmung bei den Mitarbeitenden, die sagt: „Ja, wir sind wichtig, unser Rat ist gefragt, man hört auf uns.“ Zusätzlich ging es darum, sich eigenständig digital weiterzubilden, um auf dem Laufenden zu bleiben. Viele Webinare und Digitalschulungen wurden gerne genutzt. Dazu kamen Formate, die ein kollaboratives vernetztes Arbeiten ermöglichten, denken wir nur an die vielen Teams- und Zoom-Termine, die wir alle hatten.
Im Kern geht es um eine neue Kultur der Zusammenarbeit im Team und eine veränderte Kultur zu Arbeiten. Diese muss den insbesondere auch den durch Corona bewirkten neuen Anforderungen der Mitarbeitenden und Bewerber an die Art zu Arbeiten Rechnung tragen. Eigenverantwortung, Selbstorganisation, Wertschätzung der Gesellschaft gegenüber sozialen Berufen, kollaborativ-vernetztes Arbeiten und Eigenständigkeit haben seitdem einen anderen Stellenwert.
Für uns stehen die Aspekte der Arbeitszufriedenheit ganz wesentlich im Zentrum der Ausarbeitungen zum Arbeitgebermarkenversprechen und den differenzierten Bewerberbotchaften im Rahmen der Recruiting-Maßnahmen.
Die neue Art zu arbeiten – Veränderungen an 3 wesentlichen Punkten
Die Frage ist, wo ansetzen? Der Fachkräftemangel ist da und für die Einrichtungen nicht veränderbar. Die Belastung ist aufgrund des Fachkräftemangels wie sie ist und daher so auch nicht veränderbar.
Die Veränderungen müssen konkret an 3 wesentlichen Punkten ansetzen
Konzeptionell auf „Organisationaler Ebene“
Arbeitspsychologisch im Hinblick auf Eigenmotivation, Beziehungskultur und Förderung der Mitarbeitenden
Kommunikativ im Sinne einer plausiblen Vorteils- und Mehrwert-Strategie
Die bisherigen Maßnahmen greifen oft zu kurz, weil man Mitarbeitendenförderung im Wesentlichen auf Ebene der Mitarbeitenden gesehen hat (Achtsamkeitskurse, Fortbildungsprogramme, etc.). Wichtiger ist jedoch die richtigen Rahmenbedingungen auf „Organisationaler Ebene“ zu etablieren. Dabei gilt es strukturell, kulturell und kommunikativ zu denken:
Struktur und Rahmenbedingungen: „Sind die Voraussetzungen für die neue Art zu Arbeiten (Prozesse, Strukturen, Ressourcen) bereits geschaffen worden? Ist die Personalentwicklung so angelegt, dass sie für die neue Art zu Arbeiten befähigt?“
Kulturelle Verankerung: „Gibt es ein gemeinsames Verständnis in der Geschäftsführung / im Vorstand und den Gremien? Wie wird dies in unserer Unternehmens- und Führungskultur deutlich? Passt die Führungskultur noch zum neuen Arbeitsverständnis?“
Wofür-Kommunikation: „Sind Erwartungen und Ziele klar formuliert und dargelegt? Wird das Projekt plausibel und nutzstiftend vermittelt? Welche bewegende Kraft, welcher Spirit und welches Selbstverständnis liegen der Art zu Arbeiten und der Art der Zusammenarbeit in unserer Einrichtung zugrunde (= Versprechen nach innen und außen)? Ist die neue Art zu Arbeiten täglich konkret erleb- und spürbar?
Zusätzlich müssen die Aspekte der Arbeitspsychologie viel stärker beachtet werden. Es geht zentral um die Frage, wie sich die Arbeitsbedingungen auf das Erleben und Verhalten der Mitarbeitenden auswirken. Im Kontext der Arbeitspsychologie sind Begriff wie Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit von großer Bedeutung.
Selbstbestimmung ist in der Psychologie ein wichtiges Konzept. Es beschreibt die Fähigkeit eines Menschen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und sein Leben gestalten zu können. Selbstbestimmung gibt den Menschen das Gefühl, dass sie Kontrolle über ihre Entscheidungen und damit auch über ihr Leben haben. Dieses Gefühl der Kontrolle beeinflusst auch unsere psychische Gesundheit und unser Wohlbefinden. Zudem wirkt sich ein Gefühl der Selbstbestimmung auf unsere Motivation aus. Menschen fühlen sich motivierter, etwas zu tun, wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Handeln einen Einfluss auf das Ergebnis haben wird. Eine hohe Selbstbestimmung fördert dadurch den Erfolg in sämtlichen Lebensbereichen, da das Durchhaltevermögen gesteigert wird.
Selbstbestimmung fördert somit auch die Selbstwirksamkeit, also die innere Überzeugung, schwierige und herausfordernde Situationen gut „aus eigener Kraft“ meistern zu können. Selbstbestimmung setzt eine Vertrauenskultur voraus, dass Mitarbeitende selbstständig agieren und ihre eigenen Entscheidungen treffen, während man gleichzeitig sicherstellen muss, dass die Mitarbeitenden über die Kompetenzen und Ressourcen verfügen, die sie brauchen, um tatsächlich selbstbestimmt arbeiten zu können.
Art zu arbeiten – Veränderungen an 3 Punkten.
Strukturell: das Konzept der neuen Art zu Arbeiten muss auf „Organisationaler Ebene“ etabliert werden (Rahmenbedingungen, Strukturen, kulturelle Verankerung, Kommunikation, Personalentwicklung).
Arbeitspsychologisch: Aspekte wie Eigenmotivation, Beziehungskultur und Förderung der Mitarbeitenden sind zentrale Bausteine der neuen Art zu Arbeiten.
Kommunikativ: Art der Vermittlung intern – vorteils- und mehrwertorientiert, das Warum und Wofür im Mittelpunkt.
Folgende Themen und Fragestellungen stehen bei unseren Beratungen und Workshops im Mittelpunkt:
Kultur als qualitativer Rahmen: Welches Selbstverständnis leitet sich für die Arbeit in der Einrichtung aus dem Sozialauftrag und dem Leitbild ab?
Funktionierende soziale Beziehungen: Wie steht es mit funktionierenden sozialen Beziehungen bei den Mitarbeitenden untereinander, zwischen den Teams und Gruppen, zwischen den Einrichtungen, zwischen den Führungskräften und dem Vorstand / der Geschäftsführung?
Kompetenzbasiert und interdisziplinär arbeiten: Sind die Teams und Gruppen kompetenzbasiert und interdisziplinär zusammengestellt? Welche Formate des Austausches mit anderen KollegInnen gibt es?
Selbstwirksamkeit und Entfaltung der Mitarbeitenden: Welche Formate und Möglichkeiten eröffnet die Organisation, damit sich Mitarbeitende aktiv einbringen können und somit konkret spüren, dass ihr Beitrag aufgrund ihrer Expertise gewünscht ist? Welche Formate und Möglichkeiten werden angeboten, um neues Wissen zu generieren und zu nutzen? Welche Möglichkeiten der standortübergreifenden Zusammenarbeit im Sinne einer Lern- und Lösungskultur gibt es? Welche Möglichkeiten des Einbringens von Ideen und Innovationen sind vorhanden?
Fachliche und überfachliche Kompetenzbefähigung und Personalentwicklung: Was wird getan, damit Mitarbeitende fachlich und überfachlich befähigt werden, um berufliche Selbstbestimmung zu erlangen? Was wird getan, damit sie Gestaltungs- und Umsetzungskompetenz erreichen?
Transformationale Führung: Wie werden Entwicklungen und Veränderungen angestoßen: transaktional (Anweisung) oder eher durch intrinsische Motivation der Mitarbeitenden (Prinzipien und Leitlinien sowie Inspiration, dem Erklären des Wofür, Führungskräfte als Impulsgeber mit Vorbildfunktion)?
Verantwortungsübernahme und mehr Selbstorganisation: Wird in der Einrichtung Freiraum für autonomes Handeln gegeben? Lässt man die Aufteilung von Verantwortung zu?
Organisation als „lebendiger Organismus“: Wie ausgeprägt ist „Thinking outside the box“? Wie selbstreflektiert sind die Führungskräfte? Wie verhält es sich mit einer lösungsorientierten Feedback-Kultur?
Resilienz und Veränderungsbereitschaft: Wie veränderungsbereit und -fähig ist die Einrichtung? Gibt es hierzu einen eigenen Zentralbereich, der sich fortlaufend mit politischen, gesellschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen beschäftigt und konkrete Handlungsthemen aus den Soll-Ist-Vergleichen einbringt?
Rahmenbedingungen für Anpassung und Neues: Wie werden die Mitarbeitenden für Anpassungen und Neuerungen gewonnen? Werden die Ziele plausibel und nutzwertig erklärt? Werden geeignete strukturelle und prozessuale Rahmenbedingungen geschaffen?
Unternehmens- und Führungsstrategie: Manifestieren sich diese Fragestellungen konkret in der Unternehmens- und Führungsstrategie sowie der Unternehmens- und Führungskultur?
Kommunikationsstrategie: „Sind Erwartungen und Ziele klar formuliert und dargelegt? Wird das Projekt plausibel und nutzstiftend vermittelt? Welche bewegende Kraft, welcher Spirit und welches Selbstverständnis liegen der Art zu Arbeiten und der Art der Zusammenarbeit in unserer Einrichtung zugrunde (= Versprechen nach innen und außen)? Ist die neue Art zu Arbeiten täglich konkret erleb- und spürbar?
Analyse zur Organisation
Struktur und Rahmenbedingungen, Unternehmens- und Führungskultur, Verankerung von Teil-Aspekten wie Innovation, Wissensaufbau, Ideenmanagement, Personalentwicklung in der Organisation, Kommunikationsstrategie
Arbeitspsychologische Analyse
Selbstbestimmung, Eigenverantwortung, Teamarbeit, soziale Beziehungen, Kompetenzbefähigung, Soft-Skills, etc.
01
Analyse
Ableitung von Handlungsschwerpunkten aus den Analyse-Aspekten
Priorisierung der Handlungsfelder
Operationalisierung der Handlungsfelder
02
Ableitung von Handlungsschwerpunkten
Entwicklung des konzeptionellen Rahmens auf folgenden Ebenen:
- Inhaltliches Konzezpt (= Strategie auf „Organisationaler Ebene“)
- Struktur und Rahmenbedingungen
- Kulturelle Verankerung
- Kommunikationsstrategie
- Implementierungsstrategie
03
Strategischer und konzeptioneller Rahmen
Schaffung eines Problemverständnisses und -bewusstseins auf folgenden Ebenen:
- Ebene der Führungs- und Leitungskräfte
- Ebene der Gruppenleitungen
- Ebene der Mitarbeitenden
04
Problemverständnis intern
Detaillierte Projektkonzeption, Projektorganisation und -planung
05
Implementierungs-Strategie
Reporting, KPIs, Wirkungsmessung
